Мария Искусных, ресторатор, сооснователь гастрономических концепций «РАМЕН_АЯ», «ТАЙЦЫ», GENSO, IS KU.bar.sushi.ramen, рассказывает о том, как продолжать зарабатывать в лавине высокой налоговой нагрузки, растущих цен и перманентных вызовов рынка труда.

С начала этого года не в пользу ресторанного бизнеса работают и статистика, и финансово-правовые ограничения. Так, эксперты отмечают, что в 2026 году цены на продукты уже успели вырасти на 30%. При этом трафик во многих ресторанных сетях упал на 10–15%, кто-то и вовсе зафиксировал снижение потока гостей на 30–40%. Этот показатель специалисты связывают с общим ростом цен и падением реальных доходов. Также на интерес к ресторанам в какой-то мере влияет увеличение объемов продаж готовой еды, которую предлагают ритейлеры.

Последние изменения в налогах тоже существенно сказались на отрасли. Рост базовой ставки НДС и новые правила для УСН усложнили учет и сделали ошибки значительно дороже. По статистике «Контур.Фокус», в 2025 году в России замедлились темпы роста ресторанной отрасли, а количество ликвидаций по сравнению с 2024 годом увеличилось почти на 10%.

В моём управлении — достаточно большой пул проектов. Они работают в разных форматах, соответственно, в них используются разные системы налогообложения. Также с осени 2025 года я являюсь консультантом Парламентского клуба в Государственной Думе РФ по вопросам налогово-бюджетной политики. Все это в совокупности позволяет видеть ситуацию шире и заранее готовиться к изменениям. Надеюсь, что с 2027 года удастся сделать в этом направлении что-то приятное и полезное для малого бизнеса.

Сегодня по большинству проектов нам уже удалось получить льготу по НДС. Во многом это стало возможным благодаря тому, что мы изначально исходили из простой логики: курс на обеление бизнеса уже не изменится, на это нельзя реагировать в моменте — процессы необходимо перестраивать заранее.

При этом важно понимать, что даже после применения льготы налоговые изменения все равно коснулись ресторанной сферы. Поставщики продуктов и услуг начали повышать цены. Особенно сильно многие почувствовали увеличение арендных платежей. Переложить дополнительные расходы на гостя невозможно — покупательская способность уже снизилась. Поэтому основной задачей стало сохранение маржи за счет внутренней эффективности. Что мы сделали:

• пересобрали финансовые модели с учетом разных сценариев по НДС;
• разделили потоки в зависимости от применения льгот;
• существенно усилили управленческий учет;
• провели глубокую работу с фудкостом и списаниями;
• оптимизировали ФОТ — часть задач передали ИИ и специализированным сервисам, что позволило сократить трудозатраты.

Наш главный вывод: сегодня ресторатор должен понимать свою налоговую модель так же глубоко, как он понимает продукт и меню.

Коллегам из ресторанной отрасли сейчас как никогда важны актуальные, практические навыки управления. Причем применять их нужно на всех уровнях, с должным включением в процессы, но без микроменеджмента.

Управление цифрами. Важно понимать маржинальность, себестоимость, структуру расходов и точку прибыли. И, что не менее важно, динамику. Сейчас выигрывают не те, у кого больше гостей, а те, кто лучше считает. Хорошая оборачиваемость без учета затрат на маркетинг, расходов на поставки и издержек по списаниям не спасет бюджет. Все данные должны быть оцифрованы.

Операционный менеджмент. Сильная кухня и концепция уже не дают преимущества сами по себе. Важно уметь выстраивать процессы: закупки, учет, контроль списаний, стандарты работы команды.

Гибкость и скорость принятия решений. Рынок меняется быстро, поэтому так же быстро нужно пересобирать меню, формат, команду и даже модель бизнеса.
Например, в 2026 году мы получили классное место на Даниловском рынке в Москве и менее чем за месяц, запустили новый проект. Это бистро «РАМЕН_АЯ». Проект под руководством шеф-повара Изата Аныбарбекова открылся в начале марта, уже успел заслужить любовь гостей и показать, каким должен быть настоящий рамен по классическому рецепту — с лапшой из специальных сортов муки, на бульоне, который варится не менее 8 часов. Летом 2026-го по всем прогнозам этот проект уже окупится.

Как достичь высокой вовлеченности и разобраться с извечной проблемой сферы — утечкой кадров? ФОТ продолжает расти. Так, по данным «Авито Работы» и «Авито Путешествий», весной 2026 года зарплатные ожидания поваров увеличились на 24%, бариста — на 29%. Но ценности и паттерны поведения персонала уже начали меняться.

Деньги остаются базой, но не становятся фактором удержания. С выходом на рынок поколения Z известная всем пирамида Маслоу начала работать наоборот: материальное поощрение остается значимым лишь в комплексе, так как на первый план выходит ценностный уровень.
Вот какие инструменты работают у нас.

1. Понятная система карьерного роста. Мы открываем проекты «ТАЙЦЫ» и «РАМЕН_АЯ» в разных городах России. Независимо от локации сотрудник видит, как и за счет чего он может вырасти. Например, младший повар из Казани со временем стал су-шефом в Красноярске. 
2. Прозрачные правила. Четкие стандарты и честные KPI снимают недоверие и минимизируют риск конфликтов.
3. Обучение. Мы объясняем не только «что делать», но и «почему так». Это сильно повышает вовлеченность. Также, с учетом обширной географии проектов, всех наших сотрудников связывают мессенджеры. У нас есть группа, где публикуются видеоматериалы по рецептурам, технологиям, сервисам, стандартам. Бренд-шеф регулярно делится информацией, полезными книгами, новыми идеями. Есть чат-болталка: сотрудники общаются между собой и даже снимают разные ролики про проекты. На конкурсы, которые мы проводим между командами, многие откликаются с интересом, участвуют активно, что тоже работает на сплочение.

Управленческое отношение. Сильные сотрудники уходят от слабого и скучного управления. У нас не машина с винтиками, у нас — один большой организм. И даже за 1000 км друг от друга специалисты чувствуют себя частью команды.

Самое важное в процессе оптимизации — системно работать с базой, выбирать наглядные инструменты, компоновать их в зависимости от объемов, целей и текущих цифр.

Что реально дает результат?

• ABC-анализ меню. Как правило, я еще и усиливаю его визуально, например анализом по методам Джека Миллера, Касавана-Смита и Павесика, так как именно все 3 модели в совокупности показывают очень интересную и понятную картину.
• Активная работа с меню. Убираем слабые позиции, усиливаем маржинальные.
• Контроль закупок. У нас это прозрачный процесс, на каждый продукт есть минимум 3 поставщика, что помогает закупать по оптимальным ценам.
• Отчетность по списаниям. Часто прибыль утекает именно здесь, поэтому я сторонник максимально детализированных статей списаний. Графы «прочее» у нас нет.
• Управленческая отчетность. Как финансист с 20-летним стажем я верю цифрам больше, чем людям, так что независимо от масштаба проекта рекомендую вести индивидуализированный управленческий учет с первого дня открытия.
• Полноценное использование учетных систем (таких как iiko, R-Keeper и аналогичных). Кто-то ругает свое ПО, но по факту единицы полноценно пользуются теми возможностями и отчетами, которые по умолчанию есть в любой учетной системе. Одно дело установить кассовое программное обеспечение — сейчас это база. Другое дело — реально работать на нем шире и глубже, что делают далеко не все.

То есть оптимизация в своей основе опирается именно на наведение порядка, а уже это закономерно ведет к постепенному сбалансированию трат.
Есть еще один инструмент, который сейчас уже никак нельзя назвать дополнительным. Критически важно работать в профессиональных сообществах — это помогает быстрее узнавать об изменениях и учиться на чужом опыте. Партнерства, в свою очередь, снижают риски, особенно в закупках, запуске проектов, работе с подрядчиками. Вкладываться в долгосрочные отношения выгоднее, чем заключать разовые сделки, а экологичность коммуникации уже становится экономикой. Сейчас выигрывают не одиночки, а те, кто встроен в систему связей, умеет работать с рынком, а не против него.