А что у них? Как ресторанному бизнесу перенять опыт других индустрий

Чему рестораторы могут поучиться у ритейлеров и банков, из чего сегодня складывается клиентский опыт и как сервис влияет на бизнес-модель? Поговорили с Татьяной Симоновой, основателем консалтинговой компании «Академия сервиса», идеологом сервисного лидерства и куратором направления «Опыт других индустрий» на Gastreet 2026.

Готовая еда, которая буквально заполонила планету. Налоги. Падение потока гостей и, как следствие, выручки. Но важно понимать, что это не три отдельных фактора, а взаимовлияющие элементы одной системы.

Готовая еда, доставка, ритейл бьют по трафику, причем конкуренция здесь основана не на качестве продукта. Этот сегмент забирает гостей у тех ресторанов, которые не дали гостю другого повода выйти из дома, кроме еды. Рост налогов вынуждает перекладывать их в цену, а готовности платить больше у гостей, как мы понимаем, все меньше.

Ну, и самая близкая мне история: рестораны долгое время весьма легкомысленно относились к управлению впечатлениями. Пока рынок бешено рос, это было позволительно. Но теперь ситуация изменилась. Нужно скрупулезно, внимательно, очень заботливо создавать исключительный клиентский опыт. А это сделать трудно, особенно если раньше этим направлением не занимались. В итоге картина такая: те, кто и раньше вкладывался в впечатления, сегодня не падают, а иногда даже и растут, потому что гости продолжают их выбирать. Те же, кто раньше впечатлениями пренебрегал, пытаются на полном ходу превратиться из вагонетки в туристический поезд. Получается не у всех, но у кого-то выходит очень круто!  

Ресторанная, конечно! На втором месте, если смотреть на мировой опыт, отельная. Думаю, это продиктовано самой моделью потребления. Приведу утрированный пример: врачу в отделении травматологии не обязательно быть сильно сервисным. К нему придут просто потому, что это вопрос самосохранения. А ресторан — это выбор. И делаем мы его заново каждый раз, когда решаем — поужинать дома или куда-то сходить. 

Но сейчас ресторанную индустрию в плане сервиса активно догоняет диджитал. Очень стараются медицина, бьюти, фитнес, ритейл. А посмотрите, что делают девелоперы! «Донстрой» устроил гонку на лодках с видом на их ЖК «Остров» — отличный пример работы с впечатлениями. Популярная сеть фитнес-клубов объявила 2026-й годом сервиса, и уже первый квартал показал, что это было правильное решение: поток клиентов не просто не упал, он вырос. Хотя соседи этим похвастаться не могут. То есть все отрасли постепенно начинают осознавать, что вложения в клиентский опыт сегодня — стратегически важная инвестиция.

В ритейле сегодня активно развивают собственные торговые марки. В банках думают про мощное усиление клиентского сервиса и его передачу ИИ. И обе сферы уделяют очень много внимания своим командам. Регулярно проводят общие сессии, ревью управленческих навыков, повышают качество кросс-функционального взаимодействия. То есть ставка сейчас на то, чтобы команды внутри были действительно сильными и дошли, по классификации книги «Лидер и племя», до четвертого уровня корпоративной культуры, когда есть осознание «мы — крутые». Уже по первым трем месяцам года видно, что это того стоило, потому что сильные, сплоченные команды начали создавать, находить и внедрять эффективные антикризисные решения.

Во-первых, сложно преодолеть свой скепсис и выйти за рамки коридора мышления. Это когда есть уверенность, что «у них в индустрии не так», «у нас все сильно сложнее, поэтому их опыт нам не подходит». 

Во-вторых, нельзя просто скопировать. Нужно понять сначала, какую именно задачу вы решаете. Затем уже то, что увидели в другой индустрии, упаковать в смысл, выйдя за границы формы. Например, чай, кофе или вода перед медицинской процедурой — это форма, а смысл — это снижение тревоги. Финальный этап — придумать, через какую механику и форму этот смысл можно внедрить у себя. 

Наконец, самое трудное — в процессе адаптации чужого опыта не превратить нормальную машину в «жигули». То есть здраво проанализировать практики других индустрий, и понять, что если вы все и так делаете хорошо, лучшее решение — ничего не менять.

Я бы не стала категорично заявлять, что это на 100% неэффективный подход. Потому что когда совершенно нет доходов, сократить любые расходы — это разумно. Но тут вопрос в другом. Сократить расходы на обучение можно, но остановить обучение — нельзя, потому что это стратегическая функция бизнеса. Без обучения люди очень быстро откатываются до уровня тренированности. А в кризис нужно постоянно делать то, чего раньше не делали, рисковать, меняться. Без обучения это нереально, потому что рутинные задачи неизбежно делают мышление плоским, туннельным. Нет денег на разнообразное внешнее обучение? Научите своих людей быть тренерами, учите внутри, проводите встречи, посвященные развитию, и понемногу копите деньги. А потом подарите своей команде одно большое яркое обучение, которое и профессионализм повысит, и вдохновит.

Главное: не транслируйте команде идею, что обучение — это излишество, которым вы занимаетесь, когда есть бюджет. Потому что это не опция, это база. За годы практики я видела десятки компаний, которые сокращали расходы на обучение. И когда месяцев через 8–10 после таких нововведений я приезжала проводить сессию развития, или мы собирались для продуктовой разработки, или делали управленческую оценку, было неловко. Потому что владелец или гендиректор с грустью говорили, что команда стала вялой, не может ничего придумать, налицо отставание от понимания рынка и нет готовности отвечать на вызовы. Согласитесь, не самое приятное осознание.

На самом деле изменение только подхода к сервису — это смена культуры и парадигмы мышления. Поэтому в каком-то смысле это всегда помогает убыточному проекту, правда, вариантов «помощи» тут два: либо все выправляется, либо человек окончательно понимает, что проекту пришло время покинуть этот мир. Ведь иногда предприниматели делают что-то, в чем нет бизнеса, а потом тянут и тянут, а надо просто, как в притче, слезть с дохлой лошади. Иногда именно в этом и заключается помощь убыточному проекту. 

Если же говорить о тех, кому реально есть смысл помогать, то вот показательный кейс. Небольшая сеть в целом весьма успешных ресторанов, но доставка — нерентабельна. Мы сделали аудит клиентского пути: диджитал-каналы, сайт, приложение, операторы, курьеры, упаковка. Нашли множество сервисных ошибок, за полгода все ключевые поправили и — вуаля, доставка начала выбираться из минуса. Но в этом процессе самым сложным было помочь руководителям начать думать как клиент, а не стоять на позиции «у нас так организовано».

Искать максимум возможностей, чтобы быть бескомпромиссно полезными для клиента — внешнего и внутреннего. Но тут важно помнить, что в ресторане польза — это крутые преобразующие впечатления, например. Нужно смотреть в эту сторону, а не надеяться, что если будешь больше говорить о деньгах, их станет больше. Так не работает. Нужно больше говорить о госте, думать о нем, создавать исключительный клиентский опыт, тогда и сумма «итого» вырастет. В сущности, деньги — это же обратная связь от мира: насколько ему нужно то, что вы делаете. По крайней мере, я в это верю, и пока все, что происходит, эту веру только укрепляет.